Как да демотивираме екипа… чрез бонуси

Очевидно, темата за мотивацията и бонусите не е първото нещо, което ни хрумва, когато говорим за дигитална трансформация. Като бизнес консултанти обаче, ние често се явяваме като пенкилери (в хубавия първоначален смисъл на думата, произхождащ от английското “pain killer“) за нашите клиенти. А малките бизнеси обикновено имат доста болежки, за които всяко експертно мнение може да бъде полезно.

Та – за бонусите и мотивацията. Ще ви разкажа за една малка организация, с която имах честта да работя преди известно време. Разбира се, не би било етично да споделям прекалено много детайли за бивши клиенти. Но се надявам, че ограничените подробности няма да се отразят на представянето на гледната точка. Същевременно вярвам, че с настоящия текст ще спести известни главоболия на други бизнеси, които може би се намират в подобна ситуация и планират еквивалентни подобрения на процесите.

Да повишим мотивацията

Един ден, в началото на фискалната година, изпълнителният директор на съответната компания събра търговците и ги уведоми, че предстоят подобрения по процеса на работа. Основните новости бяха:

  • Структуриране на продажбения процес и въвеждане на CRM система
  • Увеличаване на продажбените таргети
  • Въвеждане на годишни бонуси, обвързани с индивидуалното представяне

Нищо необикновено за малка търговска организация с петнайсетина служители, която иска да расте и да се развива. Според директора, компанията не само инвестираше в подобряване на технологичната среда, но и беше готова да награди служителите, които допринасят най-много за крайния резултат. Според всички правила на бизнеса това автоматично трябваше да подобри мотивацията и да се отрази положително на годишния оборот.

Неочаквано обаче, търговците реагираха негативно на нововъведенията. Не само не се зарадваха на възможността да получат бонуси за добре свършена работа, но откровено се противопоставиха на въвеждането на CRM и на по-високите таргети. Изпълнителният директор се беше подготвил да посрещне известно недоволство, но очакваше, че въвеждането на бонусна схема ще му помогне да прокара новите си идеи лесно и безболезнено. Очевидно беше пропуснал да отчете един сериозен брой фактори, които диктуваха поведението на служителите му:

Структуриран продажбен процес и въвеждане на CRM

От петнайсетината служители на компанията, петима бяха търговци, трима – мениджъри, а останалите работеха като администратори, складови работници и шофьори. Малко индианци, много шефове… Реално съществуваше впечатлението, че 30% от екипа изкарват пари за компанията, а останалите се занимават с помощни дейности. През годините това беше създало известно напрежение между функциите и сериозно недоверие между управленските нива.

Също така, търговците получаваха “пазарно-съобразени” заплати. С други думи щяха да им плащат горе-долу толкова във всяка друга фирма, в която отидеха да работят. Но тук те разполагаха със служебен автомобил, който можеха да използват както преценят, неограничена свобода да организират времето (и почивките си) и се наслаждаваха на абсолютна безотчетност за начина, по който  постигат продажбените си резултати. А те все пак постигаха някакви резултати. С две думи, чувстваха се добре в настоящата ситуация, в която те се правеха, че работят, а компанията се правеше, че им плаща.

Съответно, всеки един от търговците вярваше, че полага достатъчно усилия в името на компанията, според това, което получава в замяна. Всеки беше пределно наясно каква точно част от оборота се дължи на неговите конкретни действия. Структурираният процес автоматично означаваше, че техният досегашен подход не се приема за достатъчно добър и ще им се наложи да прилагат процедури, разработени и контролирани от някой друг. На CRM системата, сама по себе си, се гледаше като неоправдан и ненужен допълнителен разход за фирмата.

Увеличаване на продажбените таргети

По-високите таргети, разбира се, никога не са добра новина. Особено когато портфолиото от продукти и клиентската база остават горе-долу същите. Изпълнителният директор беше наясно с това, но смяташе, че колкото по-амбициозно подходи към промените, толкова по-ефективно ще мотивира екипа си. Заложеното повишение от 20% обаче, се стори на свободолюбивите му служителите не само непосилно, но направо ексцентрично. Интуитивната сметка показваше, че всеки търговец трябва да увеличи личния си принос към оборота с около 400 хил. лв.

Поради липсата на доверие към директора, амбицията му да повиши резултатите изглеждаше като чиста проба алчност в очите на служителите му. Многократно в миналото бяха чували, че за да има смисъл компанията да съществува, тя трябва да постига 30% “марж”. Както в повечето български фирми и тук под “марж” се разбираше чиста печалба за собственика на компанията. Без да го казвам се разбира, че изпълнителният директор беше и едноличният собственик в конкретния случай.

С две думи, за търговците по-високите таргети буквално означаваха, че от тях се очаква да работят повече, за да докарат по-висока печалба за изпълнителния директор.

Въвеждане на годишни бонуси

И докато за оптимизирането на процесите и повишаването на таргетите директорът не очакваше да получи усмивки, то киселите физиономии, които видя при споменаването на бонусите, направо го стъписаха. Той беше твърдо убеден, че разпределянето на 1% от оборота между служителите ще бъде напълно достатъчно, за да ги мотивира да приемат благосклонно промените. Очевидно си беше направил сметката без кръчмаря.

Разбира се, 1% от оборота никак не изглеждаше като малка сума за бонуси в неговите очи. Търговците обаче, бързо се фокусираха върху таргетите, които се увеличаваха с 20%, и върху маржа от 30%. Комбинирано със съществуващата липса на доверие, несправедливото вертикално разпределение на труд и възнаграждения нямаше как да продуцира каквото и да било различно от ясно изразена демотивация и допълнително напрежение в екипа.

Поуките за малкия бизнес

Защо ви разказах тази история? И какво общо има дигиталната трансформация с бонусите на търговците и тяхната мотивация? Много просто – новостите (и иновациите в частност) не могат да решат всички проблеми в дадена компания. С грешен подход на внедряване дори могат да бъдат вредни и да повлияят отрицателно на крайния резултат. Както вярваме ние в DigitalizeBG, добрите резултати се постигат от способни хора, които следват ефективни процеси и използват умни инструменти.

И все пак, можем да изведем няколко заключения, които си заслужават да бъдат осмислени от всеки активен и иновативен мениджър:

  • Дигиталната трансформация се нуждае от много внимателно управление на промяната (change management)
  • Различните хора се мотивират от различни стимули
  • Дигитализацията сама по себе си не може да реши чисто човешките проблеми в една компания
  • Въвеждането на CRM система има своите плюсове и минуси, и трябва да бъде внимателно планирано
  • Оптимизацията на процесите може да бъде направо вредна в една нездравословна организационна  среда
  • Справедливостта има хоризонтално и вертикално измерение
  • Според малкия български бизнес 30% марж е нещо нормално и постижимо, но…
  • …такива печалби означават, че всеки бизнес може да си позволи нелоши инвестиции в дигитална  трансформация!

Ще се радвам да прочета и вашите мисли по дадения казус! Как бихте подходили вие като като изпълнителен директор на подобна компания? А как бихте решили възникналите проблеми като външен консултант?

Коментари

коментара